有這么一個餐飲品牌，創(chuàng)立22年至今，已經開出了900多家直營門店以及300多家加盟店，體量之大令人驚訝。不過，由于創(chuàng)始人及團隊的低調，了解它故事的人并不多。

　　它就是快餐領域巨頭之一——尊寶比薩。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創(chuàng)始人)

　　90年代初，泰國的電視臺播過這樣一則廣告，一只金色的小象跑啊跑，最后竟然飛起來了。

　　這則奇妙的廣告恰巧被一個名叫羅高峽的中國年輕人看到并銘記于心。多年后，他將自己親手創(chuàng)辦的比薩品牌取名為“小飛象”。后來，這只小飛象跑啊跑，變成了如今快餐領域的一大巨頭——尊寶比薩。

　　截至2019年，尊寶比薩已經走過了22年，累計開出了900多家直營店和300多家加盟店，體量之大令人驚訝。

　　近日，尊寶比薩創(chuàng)始人、幾乎從不在媒體上露臉的羅高峽接受了紅餐網的采訪。在將近2個小時的采訪中，這位餐飲老兵毫無保留地分享了尊寶比薩的發(fā)展故事以及經營智慧，金句頻出，發(fā)人深省。

　　羅高峽 談尊寶比薩的經營之道

　　1 22年3次迭代升級

　　1998年，尊寶比薩的雛形——第一家“小飛象”比薩店在深圳開業(yè)。

　　羅高峽告訴我們，大學時他在雜志上第一次看到比薩這種食物就被迷上了，后來在意大利那不勒斯旅游時偶遇了一間百年比薩店后，便開啟了22年的餐飲征程。

　　一開始，考慮到內地市場對比薩的認知尚淺，他將公司注冊在香港，準備在較為成熟的香港市場開一家比薩店。后來之所以改變了想法，將第一家店開在了深圳，則是因為一個曾經轟動餐飲界的大事件——內地第一家麥當勞開業(yè)。

　　據羅高峽回憶，當時深圳幾乎全城都轟動了，去麥當勞吃漢堡變成深圳人的一種時尚�？吹酱饲榇司暗乃�很受觸動，認為未來內地才是西式快餐最大的市場，并決心做一家像麥當勞那樣可以復制的連鎖比薩店。

　　因此，初代門店“小飛象”在深圳開業(yè)，并借鑒了麥當勞、達美樂等國外品牌的模式，兼顧堂食和外送，以效率為王道，產品結構一切從簡。

　　到2001年時，消費者對西餐的熱情和接受度高漲，再加上房租和人工等成本都比較便宜，像名典咖啡那樣的大型西餐廳開始流行。為了順應市場的發(fā)展，羅高峽將“小飛象”改成了“尊寶比薩”，開始轉型做大店。

　　隨后，在將近8年的時間里，尊寶比薩都以大店的形式活躍在市場上，門店面積在500—1000平米之間，裝修講究格調，除了出售比薩外，還有小吃、中餐、咖啡飲品等眾多產品。

　　不過，大店雖然做得風生水起，但受限于選址、管理、人員等眾多因素，擴張的速度很慢。

　　因此，2009年左右，為了在競爭激烈的市場中獲得更快的發(fā)展，羅高峽再次對尊寶比薩進行了迭代升級，壓縮門店面積和產品線，由厚重的大店轉型為模式較輕的社區(qū)店，自此門店模式基本定型 。

　　走到今天，尊寶比薩已經開出了一千多家門店，遍布全國90多個城市，扎根社區(qū)，成為比薩行業(yè)消費者熟知的領導品牌之一，強大的品牌勢能甚至引發(fā)了一股山寨之風。

　　為了讓消費者對品牌的認知更清晰，前兩年羅高峽和團隊還特地將尊寶比薩的logo由原來的藍色圖標改成了個性十足的“大黃象”。

　　2 大道至簡的經營智慧

　　一步步成為國內餐飲市場屈指可數的連鎖餐飲巨頭，尊寶比薩的經營秘訣也令人好奇。所幸，采訪中，羅高峽也毫無保留地和我們分享了做品牌時沉淀下來的一些經營智慧。

　　1 把挫折看做交學費，學到本領就是好事

　　干餐飲難免踩坑，在22年的發(fā)展長河里，尊寶比薩也曾經歷過不少波折。

　　比如，90年代剛開店時，比薩并不像現在這么家喻戶曉，接受度也不如今天。尊寶曾經有大半年時間，每天都沒有幾單生意，熬過了很長的困難時期才迎來轉機。

　　剛轉型做大店的時候，看到幾家門店都生意火爆，羅高峽也犯了盲目冒進的錯誤，在沒有充分考慮市場和自身條件的情況下，唰唰唰地就把店鋪開了，最終導致部分門店的經營出現了問題。

　　對于遭遇過的挫折和困難，羅高峽喜歡把它們比作“交學費”。 在他看來，任何本領都是在不斷地交學費中學到的，因此從某種程度上來說，挫折和困難并不是什么壞事。

　　比如，大店擴張的失利讓他學會了謹慎，并且意識到制度化管理的重要性所以有了尊寶比薩后來步步為營的發(fā)展，完善的標準化制度。

　　“學到本領了以后就可以創(chuàng)造更大的價值，幫助你走得更穩(wěn)。 當然，如果你在遇到挫折和困難時就放棄了、不做了，那就另當別論了�！�

　　2 再花哨的東西，最終都要回歸本質

　　在市場的發(fā)展變化下，越來越多餐飲門店喜歡將心思花在裝修和營銷等方面，相比之下，門店裝修樸實、幾乎從不營銷的尊寶比薩簡直是一股清流。

　　羅高峽告訴我們，這些年也有不少人跟他說要學會玩多點“花樣”，但他始終堅持將重心放在產品上。

　　“我是那個年代過來的，也許有些想法會比較保守，我仍然認為不管多花俏的東西，最終還是得回到它的本質，餐飲的本質就是產品好吃、健康。 我覺得這個才是我要堅守的根本，這一塊做好了，不管市場如何變化都不會落伍�！�

　　在他看來，產品好吃、健康才是尊寶比薩22年乃至未來最核心的競爭力�！昂玫漠a品，消費者終究會認可的 ，像我們熱銷的招牌蘇丹王黃金果肉榴蓮比薩，現在就已經經過多年市場考驗了。”

　　怎么打造好產品？羅高峽堅信，只要食材原料足夠好，出來的產品就不會差。

　　為此，他和團隊在尊寶比薩的食材及制作工藝上用盡了心思：采用北美進口的小麥粉，堅持每天門店現場制作面團；新西蘭的安佳芝士、馬來西亞的蘇丹王榴蓮、印度尼西亞的菠蘿……每一款原料都堅持選用最好的。

　　“以芝士為例，2018年我們就與新西蘭恒天然安佳簽訂了戰(zhàn)略合作聯盟。2019年11月，恒天然安佳為尊寶比薩專供的馬蘇里拉芝士就正式投產下線了，尊寶比薩也是恒天然安佳在大中華區(qū)提供專供包裝的唯一一家餐飲企業(yè)�！�

　　3 用制度管人，原則性的東西必須100%執(zhí)行

　　門店和員工的管控，向來都是連鎖餐飲老板們頭大的問題。羅高峽告訴我們，相比繁瑣的中餐，尊寶比薩作為西餐，物料、操作等更加容易標準化，因此在管控上也相對比較容易，目前也已經形成了一套標準化且相對成熟的管理體系。

　　這套體系實行的是樹枝開杈般的層層責任制，將全國市場分為不同的區(qū)域，每個區(qū)域分別設置獨立的管理公司，在總部的統一管理下，統籌管理所在的區(qū)域。

　　為了保證管理的統一性，所有細節(jié)和流程都形成規(guī)章制度，做成標準化的手冊讓員工執(zhí)行。

　　“在執(zhí)行過程中，我也不指望每個人都能做到一百分，但是我會要求，原則性的制度絕不容許有任何差錯，非原則性的可以階段性地允許存在小小的不足，在執(zhí)行的過程中不斷進步完善。 ”

　　在尊寶比薩，基于顧客端的任何制度都被歸結為原則性制度，門店和員工必須百分百執(zhí)行到位，包括出品的品質、向顧客提供的服務、針對顧客投訴差評的處理方案、外賣配送的服務和速度等。

　　而由于階段性的內部管控不好導致損耗較大，以及一些特殊因素導致的問題等則為非原則性問題，允許門店和員工在執(zhí)行的過程中不斷改進。

　　4 搭多大的臺，就唱多大的戲

　　2018年8月，已經開了700多家直營店的尊寶比薩宣布開放特許經營，隨后逐漸發(fā)展出300多家加盟店。

　　為什么選擇在這個時候開放加盟？羅高峽表示，一方面是因為三四五線城市的市場已經慢慢成熟，催生了很大的市場需求；另一方面則是考慮到全直營的發(fā)展速度還是偏慢，無法滿足品牌進一步發(fā)展的需求。

　　接下來，尊寶比薩除了大力加密布點直營區(qū)域外，也會慢慢深入布局三四五線城市的加盟店。

　　“過去尊寶比薩的發(fā)展其實還是比較保守的，2018年起，我們決定加快速度，不過，在 加快發(fā)展的過程中，我仍然要求必須基礎先行。 什么叫基礎先行？ 就是我唱多大的戲，首先得搭好一個多大的舞臺。 ”

　　記者手記

　　羅高峽給人最大的印象就是謙遜，采訪中，他反復強調自己是比較保守的人。

　　這種“保守”體現在尊寶比薩中，就是始終一流的品質、樸實無華的裝修以及穩(wěn)步向前的發(fā)展。