20年前，3個二十出頭的小伙子在上海人民路開了一間名為“吉祥”的餛飩店，僅15㎡、20個座位，每天卻能賣出1000碗餛飩。

　　20年后，這間小店發(fā)展成了擁有近2000家門店、餛飩界首屈一指的頭部品牌，去年也成功入選了由紅餐品牌研究院推出的“2018中國餐飲品牌力百強榜”。

　　這個餐飲版中國合伙人的故事，要從1999年說起。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　餐飲版中國合伙人的“幫規(guī)”

　　張彪說他起初是對特許經(jīng)營感興趣，而不是對餐飲本身感興趣。那是上世紀90年代中期，當時他恰好在經(jīng)營一家餐廳，學習完特許經(jīng)營的理論知識后，他萌生了“與其加盟別人，不如自己創(chuàng)業(yè)讓別人加盟你”的想法。于是便請教店里的師傅，什么產(chǎn)品能符合特許經(jīng)營的條件，例如大家都愛吃，且生產(chǎn)、運輸、門店儲藏等環(huán)節(jié)比其他產(chǎn)品更容易操作等。經(jīng)過反復比較，張彪最終選中了餛飩這個品類。

　　餛飩這道有著2000年悠久歷史的小吃，演變至今，名號繁多，多數(shù)地方稱為餛飩，閩南一帶稱之為扁食，廣東則稱云吞，川渝稱抄手，新疆少數(shù)民族稱曲曲等。具體發(fā)祥地不可考，但南北通吃，頗受百姓喜愛。

　　那時，中國特許經(jīng)營的市場還是麥肯這樣的洋快餐和俏江南、小肥羊這樣的中餐大店的天下，幾無小吃入局。瞅準缺口，張彪快速入局了，隨著規(guī)模的擴大，左兵和翁聯(lián)輝兩位好友成為了張彪的合伙人。三個人是校友，脾氣相投，又都學的是與經(jīng)濟相關的專業(yè)，決定合伙之后，分別辭掉了大學教師、國企干部、公務員的職務。

　　隨著吉祥餛飩的名聲在外，媒體也將他們的故事供上了神壇，慣常給他們貼的標簽就是“高知分子”。“哪有那么風光，都是栽著跟頭走過來的�！睆埍胄χ�說，“碩士其實是創(chuàng)業(yè)以后才去讀的，讀的是工商管理�！�

　　張彪談吉祥餛飩的經(jīng)營理念

　　人們總是更關注所謂成功人士的故事，張彪說他們可沒有黃曉明、鄧超他們演得那么戲劇化，三人之間一直分工明確，各司其職，從未紅過臉�！凹�祥”能有今天的規(guī)模，也是得益于合伙人的關系穩(wěn)定，這其中，有個實行了20年的“幫規(guī)”。

　　幫規(guī)

　　1．所有的決定2:1才能通過，當然，3:0更好。

　　2．所有的決定必須當場表達，不能說“回去再考慮”，三人的老婆不能“參政”。

　　3．三人中如有直系親屬進入公司工作，必須告知另外兩人并且征得同意。

　　4．手機費、汽油費等所有私人費用一律不能報銷。

　　5．不管誰做老大，另外兩人必須要支持他。

　　產(chǎn)品線的迭代：多—少—多

　　“好吃”是餐飲的基本邏輯，從初創(chuàng)收割粗放市場，到迭代抓住精分市場，吉祥餛飩最大的特點就體現(xiàn)在產(chǎn)品線的迭代上。

　　初創(chuàng)紅利期——多

　　“皮兒薄餡兒小”是上海餛飩的標配，而從一開始，吉祥餛飩的定位就不一樣，它要做得“皮兒薄餡兒大”，在消費者心中樹立“實惠”的標簽。

　　當時顧客提到吉祥餛飩，有三點好，一好是品種多，足有100種，連西瓜皮都包到餛飩里面，新鮮！二好是個頭大，一個足有30多克，實惠！三好是湯濃，夠味！靠這三板斧，吉祥餛飩成了當時的網(wǎng)紅店，張彪形容“餛飩在中午和晚上的時候基本上是在頭上走的，根本放不下來�！�

　　發(fā)展調整期——少

　　隨著規(guī)模的擴大，品種過多帶來了諸多矛盾，例如原料的采購、入場的檢測、一些材料工藝上的處理等，都給后端中央廚房帶來很大的麻煩。同時前端門店銷售的計算、庫存管理也很麻煩，經(jīng)常出現(xiàn)賬目對不上的問題。

　　經(jīng)過產(chǎn)品重組，2006年的時候，吉祥餛飩的SKU開始做縮減，從100減到了20多一點兒。相比傳統(tǒng)的上海餛飩，創(chuàng)新是“吉祥”最大的優(yōu)勢，除傳統(tǒng)的薺菜餛飩、菜肉餛飩外，還有墨魚餛飩、臘肉餛飩、黃魚酸菜餛飩、番茄牛肉餛飩，以及應季上市的引流產(chǎn)品，很吸引年輕客群。

　　迭代突破期——多

　　產(chǎn)品種類少了，產(chǎn)品體驗和服務體驗增強了。以產(chǎn)品體驗其中一個維度為例，團隊根據(jù)客戶的需求設置不同的場景，然后再來填充它的產(chǎn)品線。上海本身有宵夜吃餛飩的習慣，產(chǎn)品的屬性結合到消費者的場景需求中去，早餐、中餐、晚餐、夜宵，單人食、雙人份，和同事吃、和家人吃等，不同的需求都穿插在一起進行搭配。

　　產(chǎn)品線少了，產(chǎn)品力就能足夠強。張彪說：“有些產(chǎn)品大家都在做，但做不出產(chǎn)品的質感，比如我們研發(fā)的蛋黃燒麥，有醬香的味道，蛋黃咬起來還要沙沙的，把這些表現(xiàn)出來才能足夠支撐你的產(chǎn)品，否則就是吃品牌之前的紅利�！�

　　二十年探索的加盟模式

　　吉祥餛飩近兩千家門店中，80%是加盟店，在經(jīng)營模式的探索上，有一些心得。

　　從代理到直供，供貨端形成閉環(huán)

　　如今餛飩店里定制盒分裝的一份一份的售賣方式，張彪有些驕傲地表示那是他首創(chuàng)的。當年，張彪琢磨出來一套簡單易行的計算方法，餛飩統(tǒng)一克數(shù)，按盒計數(shù)，雖說人工包裹難免有誤差，但一盒的總誤差可以控制在5克以內。這樣的供貨方式讓出貨進貨都方便清點，貨到門店后也好儲藏和操作。

　　可隨著生意越做越大，生產(chǎn)線拉不了那么長，于是吉祥餛飩于2003年開始放全國代理。代理的優(yōu)勢是在外地快速地形成了影響力，但弊端也顯而易見。當時的代理商都有自己的加工廠，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，以致于出現(xiàn)做了一段時間后代理又申請了新品牌，做跟吉祥餛飩一模一樣產(chǎn)品的情況。

　　產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權限后，吉祥餛飩與加盟商之間的供貨方式改成了直供，產(chǎn)品必須由中央工廠統(tǒng)一提供。這樣，不管從控制的角度，還是對食品的口感、質量、標準化的把握來講，都更有力了。

　　不賺加盟費，賺產(chǎn)品的錢

　　吉祥餛飩的加盟費是出了名的低，3年1萬元，張彪稱他賺的不是加盟費，是產(chǎn)品的錢�！拔壹用速M低，但會在產(chǎn)品上留取利潤”，這樣的利益結構決定品牌能和加盟商達成共識，協(xié)同出力。同時，總部會提供相應的策略幫助，吉祥餛飩市場部的業(yè)務考核中就有與加盟店營收有關的一個考核KPI的指標。

　　鼓勵加盟商增強與顧客的黏性

　　過去招加盟商，考慮更多的是對方有沒有做過餐飲。“吉祥”對這方面幾乎零要求，所需要的技能都非常簡單，更多的是要求對方琢磨怎么把顧客吸引到店里來。張彪說有一件事給他的印象非常深刻，有一次加盟商的答謝會上做了一個集贊的小游戲，一個門店位置不好但銷售額還不錯的加盟商，短短兩個小時內集到了700多個贊，大多數(shù)人是做不到的，她為什么能做到？這和她自身使用的溝通與推廣的方法有關。

　　直營加盟2:8里的學問

　　吉祥餛飩的業(yè)務團隊有兩個，一個是直營團隊，負責找門面、建店、培訓，并把一些整理好的經(jīng)驗在直營店做演示和完善，然后推到加盟體系里去。

　　另外一個就是加盟團隊，負責加盟門面的尋找、加盟商的甄選、溝通、培訓、營建等。張彪稱直營跟加盟2:8的比例是一個客觀形成的結果，并非自己主觀地調配，實際上，這也是20年走下來，經(jīng)歷了市場檢驗的比例關系。

　　加盟與生俱來具有很多優(yōu)勢，比如對市場的敏感度、人員搭配以及一些基于門店的管理等，因為他是老板，責任心和投入度就會更強，甚至某種程度上遠超一些直營店長。加盟商們不斷積累的點滴經(jīng)驗，也讓品牌得以不斷地修正、更符合潮流。

　　當然，多數(shù)加盟商還是注重現(xiàn)實的、短期的局部利益，張彪覺得這很正常，“每個體系都去均衡好就可以”，所以直營部門更多考慮的是三五年以后整體的利益。他覺得，2:8的結構能較合理地處理好兩者的關系，既有短期局部利益的滿足，也有長期整體利益的滿足，起碼符合當下餐飲市場的規(guī)律。

　　第三個十年，怎么走？

　　打造多樣消費場景

　　豐富消費場景、增加消費頻次是多數(shù)餐飲品類的盈利點。餛飩本身屬于小吃，在上海人的普遍共識中是點心，故而在產(chǎn)品的研發(fā)和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風格的正餐搭配，此外還開發(fā)了下午茶和夜宵的搭配。

　　調查市場的時候，張彪發(fā)現(xiàn)上海有幾家做夜宵起家的餛飩店，只在晚上開，有些自己的顧客晚上也會去消費，他覺得這個市場有機會。但開這種店最大的挑戰(zhàn)是找準適合做夜宵的網(wǎng)點，針對這個難點，張彪通過研究區(qū)域人群消費能力和習慣的第三方技術公司拿到了一些數(shù)據(jù)，比如吉祥餛飩杭州的一家店，從只有白天營業(yè)調整為了22小時營業(yè)，結果增加了70%~80%的業(yè)務量，就是因為他們通過技術捕捉到了這附近夜間點外賣的夜貓子特別多。

　　深耕外賣平臺

　　目前，吉祥餛飩的外賣占比大約是3成，對這個成績，張彪覺得，外賣領域還可以深耕。首先，市場教育還是要靠品牌自己去推進，很多之前大家認為湯湯水水不可外帶的食物現(xiàn)在外賣的成績都不錯。

　　其次，品質還是第一位的，“吉祥”的員工在培訓的時候，外賣和堂食的煮食方式都會反復操練，比如熟的程度要有標準，餛飩裝盒的時候要抹一點兒油、讓它盡量不要黏在一起，保溫湯包要控制好溫度等，通過這樣一些細節(jié)，盡量讓出品的口感接近堂食的效果。不過，張彪覺得消費者在這一塊還是有一定寬容度的，他們知道一些外賣的產(chǎn)品和去現(xiàn)場吃是有差別的，快餐的便利性才是大家選擇外賣最重要的原因。

　　與電商和零售巨頭進行合作

　　去年開始，吉祥餛飩踏入了新零售行業(yè)，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺，開始了線上線下的凍品銷售。產(chǎn)品定價只比灣仔碼頭稍微便宜一點兒，比多數(shù)同品類廠商價格都高，但獲得了不錯的銷路。

　　張彪說這得益于兩點，一是20年深耕堂食市場使得線下門店的口碑為產(chǎn)品做了背書，消費者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認同感。二是相較餃子而言，餛飩這個品類的品牌勢能整體還較弱，沒有涌現(xiàn)出什么頭部品牌，尤其在零售業(yè)態(tài)，是巨大的缺口。

　　對于“吉祥”的未來，張彪覺得有兩條路，一條是繼續(xù)以連鎖店的模式提供餐飲服務，還有一條是轉變成一個零售品牌。很難判斷哪一條路是適合自己的，只能交給市場來檢驗。

　　VI系統(tǒng)持續(xù)迭代，注入潮文化

　　今年是吉祥餛飩創(chuàng)業(yè)第20年，去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風格。平均三到五年，品牌就要做一次大的形象改善，最近的一次主要表現(xiàn)在三個方面：VI系統(tǒng)的改變；菜單結構的改變；渠道的改變。

　　每次VI形象的設計，張彪最注重的是不同階段消費者的偏好，因為在滿足顧客基本的物質需求后，怎么和消費者建立情感方面的聯(lián)系，是未來餐企應該注重的方向。

　　以“吉祥”最新的第六代店為例，總體設計理念是“更符合年輕人的需求”。在這一點上，門店形象注入了一些當下流行的潮文化的概念，例如在二次元盛行的時代，在線上線下與年輕人進行深度互動。

　　去年圣誕節(jié)前后，吉祥餛飩與網(wǎng)易旗下一款名為《遇見逆水寒》的游戲達成合作，在游戲中植入了吉祥餛飩能量餐，以全家福餛飩組成遇見逆水寒套餐，五種口味對應游戲中五個主要角色，玩家可以在完成任務后給自己的角色來一碗餛飩補充能量，同時，場景中還有吉祥頭像框、Q版主題套餐等IP的植入。此外，“吉祥”與《遇見逆水寒》還發(fā)起了微博和微信聯(lián)動，為游戲玩家定制了手機殼、抱枕、徽章等諸多周邊小物。

　　線上收割到流量后，線下，“吉祥”在上海、杭州、北京、南京、深圳五座城市打造了與游戲相關的主題店，展開了主題活動，極大地推動了門店銷量。

　　同時，VI形象的升級也推動了模式的升級，吉祥餛飩改變了主攻街邊店的布局，入駐到了一些大的交通樞紐、商場、醫(yī)院等場所�！　�

　　后記

　　掃碼點單、預點單、口碑智慧門店，菜單改造以及服務體驗的提升，張彪說這是吉祥餛飩今年要深耕的領域，他的目標只有兩個：節(jié)省門店時間，提升營業(yè)效率；節(jié)省消費者的時間，搶奪更多用戶。要達成這個目的，就要效率先行，用戶體驗主攻，要細化到服務員的溝通用語，信息化的互動，桌椅、餐具、菜單的打造，甚至進店沖入鼻子的氣味，都是吸引年輕人的“個性符號”。

　　20歲的吉祥餛飩要打一場年輕化的戰(zhàn)役，未來它的方向在哪里，張彪說交給市場來檢驗，不論走哪條路，他都會全力以赴，把“吉祥”做成品牌，做成符號，做成概念，讓消費者想吃餛飩就會想起“吉祥”。